【作者原创：慧朴咨询鲍入强】
“十三五”期间，伴随着国内城镇化以及“一带一路”国际化战略的深入推进，我国建筑业的产值由2015年底的180757亿元增长到2020年的263947亿元，年复合增速达到7.9%，2020年建筑业增加值占国内生产总值的比重更是达到了7.18%，支柱产业地位进一步增强。然而，在建筑业快速发展过程中，我们也看到，项目现场施工人员年龄普遍偏高，建筑工业化的比重在持续提升，智慧工地在快速普及，围绕着机械化、数字化、智能化的减人换人战略被越来越多的建筑企业所接受，随之而来，建筑企业的人力资源管理也将面临更大的挑战。
一、建筑业环境变化带来的挑战
“十四五”期间，建筑业整体增速将放缓，行业将由重点关注增量市场转为增量与存量市场并重。同时各细分行业进一步分化，传统基建市场将进一步放缓，围绕城市发展的房建、市政、轨交等业务的增速基本延续，而新能源、城市更新、流域治理、片区开发等新产业、新业态增速将加快。业务模式也由之前的施工总承包转为工程总承包，压缩联营扩大自营，由单纯施工转为投资与施工并重、投建营一体化模式成为趋势。
随之而来，行业内的企业也将进一步分化，大型建筑企业围绕全产业链进行延链补链，抢占高利润环节，借助投资带动，搭建企业生态，继续扩大自身市场份额；中小型建筑企业，则继续承压，更需要在自身有比较优势的领域加大深耕力度。建筑企业的分化直接影响行业内人才的流出流入趋势，大型建筑企业无疑更有人才吸引优势。
展开全文各类新技术加速应用，助力工效提升，压减人员数量；行业资质改革利好特级资质企业，具有特级资质的企业将进一步拓展业务范围，企业对多元化的人才需求也将加大。与此同时，行业面临的监管也日趋严格。
“十四五”期间，建筑企业及时编制调整公司的战略规划尤为重要。同时，需要结合内外部环境变化，明确公司各阶段所需的人才总量、结构和能力要求。
二、建筑企业人力资源管理现状带来的挑战
建筑行业内优秀企业在“十三五”期间规模快速扩张，然而人力资源的战略支撑作用有待提升，公司人才总量、结构和能力无法有效支撑战略需求，存在体系不健全，“优秀人才难引进”、“人多不够用”、人证匹配度不高，人才规划调整机制不健全，压力与动力机制失效等突出问题。
在招聘环节，基础管理体系不扎实，胜任力体系、多维任职资格体系未建立，招聘按单一任职资格展开，适配性挑战较大；培训按照常规需求调研展开，未与胜任力评估、绩效考核、战略调整等建立有效联动，培训对战略实施的支撑作用有待提升；薪酬重保健、轻激励，浮动部分及中长期激励机制不完善，调薪机制不明，尤其项目超额效益部分发放不及时；绩效管理重考核、轻应用，多数企业在目标设定、绩效反馈、绩效结果应用部分存在不足，绩效管理未形成有效闭环；职业发展体系不健全，职业通道不通畅，普遍存在往管理岗位挤的情况。
三、建筑企业人力资源管理的应对策略
1优化人力资源管理体系
除传统的人力资源六大模块（招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展、员工关系）外，强化人力资源规划管理、多维任职资格体系管理、公司能力素质模型的建设和应用，并打通彼此接口，构建完整的人力资源管理体系。
2科学编制人力资源规划
企业的人力资源部门应积极参与公司整体战略规划的编制，熟悉公司未来的业务结构、区域布局、人均效益提升等要求，客观分析公司的人才结构、能力素质及目前的人力资源管理现状，针对存在的不足，拟订提升办法，汇总编制公司的人力资源专项规划，以更好地支撑公司各阶段战略目标的实现。
3提升公司的人岗匹配度
传统的人员招聘多根据各用人单位或部门上报的需求展开，但对人员的能力素质要求描述比较粗糙。公司需要完善各岗位的多维任职资格要求，并对人才进行系统盘点，绘制能力地图，进而根据公司战略要求，更有针对性的开展人才引进、内部调岗等工作，提高公司整体的人岗匹配度，并建立整体匹配度动态调整模型。
4建立富有竞争力的薪酬体系
以提升单位人力成本的产出为目标，建立以岗位价值评估为基础的薪资体系，薪资向重点岗位倾斜，合理调整薪资结构，加大浮动部分与绩效的关联度，奖优罚劣，明确和公开调薪规则，能增能减，同时完善中长期激励措施，如超额效益分享、模拟股份制、员工持股等，在充分激发员工潜能的同时，增强员工对企业的认同感与忠诚度。
5推进全员绩效管理
建立针对各层级组织和岗位人员的绩效管理体系，通过对战略地图的分解，明确各自的绩效考核指标，沟通确定目标值，加强过程追踪，编写绩效诊断报告，及时发现问题及时帮扶解决，公开绩效结果的各类应用，尤其是个人绩效与部门绩效和组织绩效的关联度，使得员工可以自己测算利益影响值，做到心中有数。
6完善公司员工培养体系
以战略为指引，结合公司人力资源规划、岗位胜任力评估、绩效考评结果、员工职业规划，综合评估确定员工培养体系，首先满足公司战略需要的核心能力提升需求，其次满足岗位胜任力和提高绩效需求的能力提升，再者满足员工自身的职业发展需求的能力提升，需要公司人力资源部门做好统筹设计，使员工培养的产出最大化。
7理顺员工职业发展通道
结合岗位体系和多维任职资格体系建设，合理设置各岗位的纵向晋升通道和横向转岗通道，丰富员工职业发展路径，明确晋升、转岗的能力、绩效考核等要求，人力资源部负责统筹，让员工自主职业规划与公司人力规划相匹配，最大程度发挥员工价值。
8深入开展员工关系管理
建立针对不同年龄段员工的立体关爱体系，搭建可选的菜单式关爱方式，组织丰富多彩的活动，提升员工对组织的认同感、归属感、幸福感，增强企业凝聚力的同时，也更能激发员工工作热情。